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南科大离开的团队水平并不行

 

南科大离开团队水平并不行

 

黎黍匀/文

南方科技大学正处于创业阶段,属于初期的组织。任何一个组织都需要经过初期、发展期、成熟期、蜕变期四个阶段。任何人不可以将初期的组织的特点,放置到成熟期阶段来研究讨论。如果忽略了不同阶段的特点运作,一定无法得到顺畅。

南方科技大学属于初期组织,有自身的特点。

初期的组织特点是一切从零开始,人员大变动、确定期,主要工作是确定目标、组织走向;组织慢慢形成模式;各种职能部门框架需要设置;各种条文制度的制定等等。初期的组织管理者特点是负责全面工作;与各方面沟通协作;熟悉各个部门的职能和特点;个人升职机会多;管理者操作系统是多方面的,有时兼任数个部门工作;如何使组织正常有序运作是管理者的最大任务。

因此,朱清时校长一人兼管多个工作业务,是十分正常的。而一些香港科技大学参加来的教授,认为南方科技大学应该以成熟模式的方式运作,提出计划完善的方式进行,显然是不大可能的。所以选择了离开,如果确实是如此,那么这些香港科技大学的教授水平和悟性不行,他们根本不适合参与到创业阶段。如果说香港科技大学短期发展成优秀大学,那么政府和各界的参与是其主要成功的基础,并非个人校长的创业所能达到的,加上香港环境的开放和人才的成熟度,都是深圳无法比拟的。所以以当年香港科技大学的模式创业,不合适。而参与的团队,应该学习身兼数职才合适。

而一些记者报道朱校长一人连工资都管理到,这是初期组织很正常的工作,不需要讨论。

初期阶段之后就是发展期。

       发展期的组织特点是组织逐步走向完善,结构方面趋向稳定,人员得到落实;组织的工作将在如何巩固框架方面做努力,需要制作各种利于沟通的资料;组织的形象也在无形中建立、形成。创新在运作方面有作用,但在机构上所占比例相当小。

       发展期的组织管理者特点是应该了解组织的初期的运作历史;管理者需要确立个人在系统中的位置,为自己作好定位;需要创造一种适合本系统的管理模式;如果管理者是经历初期运作的,就得改变初期时的管理思维模式,如果管理者是中途进入系统的,应该了解系统的初期历史,定位好自己,采用适合系统的思维模式。许多管理上的问题多在这个时期发生,有的学者将之称为组织飞跃的“瓶颈期”,如果能够度过瓶颈期,组织就能获得巨大的飞跃,发展迅猛,反之,组织就会形成一盘长不大的盘景。

       成熟期的组织特点是运作模式定型,可以进行不断复制;组织会产生两种主要局面,或者维持原状,或者进行规模扩大;形象自然定位也已固定,经营理念成熟化;人才需求过剩,个人升职困难度大等等。

       成熟期的组织管理者特点是管理者面临一个非常关键的问题,需不需要对运作模式进行创新?如何进行?会引发哪些问题?管理方式也会出现官僚;管理者的要求更加专业化,职业化;部属对系统依赖性强,认同度高。

       蜕变期的组织特点是组织进入一个更加复杂的“瓶颈期”,组织要求名牌化、品牌化;需要一个层次的飞跃;模式可能会出现全面的革新,对老模式旧模式进行替换或取代,如果作不好这样的革新,组织将面临衰败的危险,甚至出现崩溃,给对手创造无形的致命弱点;一旦蜕变期过渡好,经过凤凰涅磐,组织将获得新生。

       蜕变期的组织管理者特点是一个具备优秀的综合素质的精英人物;具有创造组织全新运作模式的能力;能够使组织安全进行过渡而不引发因变革产生的种种危险问题,如部属大规模反对、阻挠变革、利益纠纷冲突等等。

    未来的南方科技大学,还会产生很多变化,这些都是组织本身的规律决定的,没有什么值得奇怪。

 

  

 

发表日期:2011年6月26日    浏览次数:3355次
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