【概述】企业文化的建设对未来发展和未来远景影响深远，文化建设将是企业真正战胜对手的最核心竞争力。我国企业的文化建设过程，基本上都会必然走上一条老总被“虚化”的道路，因为是员工本身的基础条件导致；而这个道路必然让企业衰落和失去敏感的市场战斗力。企业要走出这个误区，必然去虚化的文化模式，走出企业依赖老总输送能量的模式，这必须文化才有效，其它任何措施毫无价值，也不持久。只有如此，企业才能形成新的文化力量模式，成为持久的生态企业。
企业文化的建设，不是简单的原则加强硬措施的实施，而是针对员工的潜在能力而设计的正向规则。如何促进企业发展是文化的核心使命，而如何设计文化则是企业的发展核心。
一、企业文化的发展
1．1文化的本质 企业文化的本质目的是让人的能力集中到企业的业务上面，成为聚焦的力量。因此，军事化、强权、欺骗、强制、权威等方面都可以达到目的。但是，这些手段并不是真正的文化，也就是说不符合真正的“人的文化”，是假设人是一种工具、一种傻瓜程序的前提提出的。之所以这样的手段都被人们模仿和追求，都因为建立在一个错误的假设上面：即人是工具、人是可控制的程序机器等另类错误假设造成的。
1．2 企业机器化 以上（1．1节内容）的假设是初期的企业和中国企业非常容易看到的。整个企业忙碌的不是人，而是机器。而老总首先被机器化、工具化，老总就是工具化、机器化的化身，这个化身再次复制到所谓层次当中，于是看到了所谓的整齐、一致，但是这些整齐和一致不是员工内心深处认可的东西，所以就必然出现一个现象。
1．3 融合 那就是融合，只有让这些“文化”逐渐被人的灵魂理解，才能进入自己的内心深处。于是这个过程必然很漫长，出现了所谓执行的迟钝和反应的缓冲期，这个阶段往往被老总错误理解为“官僚化”。于是老总作出了另外一个更可怕的行为，就是简化所谓的文化，让文化更快速更快捷地融合到各个层次的员工。事实上即使简化到一个词汇，员工仍然无法摆脱内心与外来植入文化的融合过程，因此，老总就施加了压力——创造出考核的方式了解这些文化植入的程度。于是，快速的融合实际上就变成了“记忆化”，记忆完成后，然后指导自身进入到工作当中。而这样的理解仍然是肤浅，无法达到深层次的，无法做到行为和理念的真正一致，于是出现了多个问题。
1．4 多个问题
第一个问题就是，如果悟性不强、融合力弱，很明显就被这样的考核“抛弃”，列为不合格品，即所谓的“野狗”类型。要么是主动离开，要么是被动开除离开。总之，老总达到了所谓的“清除异类”的目的。这样就使文化的融合看上去很美，而这样却不稳定。
第二个问题就是，记忆力强大、悟性强的，能够迅速捆绑到内心深处，形成了所谓的“组合”状态，而考核对这些“组合体”是无法真正察觉的，于是就被认为过关、合格。实际上，这些人内心深处还是有“裂缝”的，因为悟性越高的人越有自己的独特见解，越容易反弹出一个自己的内心领域不被所谓的企业文化同化，如此就跟完全融合矛盾，这样，这些人最终在长期的工作后，压抑到一定程度必然表现出自己的独立看法做法，于是就出现了开始考核合格，后来“不合格”的现象：他们可能离职；可能沉默不表露，但是效率与水平却下降。这类人还是不稳定。
第三个问题就是机械化、工具化的人群，本身没有什么独立见解，属于有什么就输入什么的类型。这些人属于自我被“欺骗”不存在的人群。这些人很容易被企业的文化同化，甚至看不出任何的不对。因此考核很容易通过，被认为最可靠的忠诚员工。事实上，这些人对于企业可以融合，一旦回到自己的生活空间就完全无法融合，因为没有指令指导他们如何面对生活中的非工作人群，甚至这些人连与自己的孩子相处能力也缺乏，因为没有人告诉他们如何相处，而且是发自内心的符合自己实际的指导。于是这些员工往往会出现极端的成功：要么工作一流，要么生活一团糟，要么表面风光，要么私下迷茫。随时间流逝，这样的现象会明显表现出来，他们甚至怀疑自己工作的目的有什么价值，金钱有什么价值。这些人可以称为不平衡的人群。
当然，还有更多没有列为主体的问题存在：如伪装幸福问题、机械处理客户问题、咄咄逼人问题、表面尊重实际表露抢夺客户“钱”的意识问题等等。这些问题都是因为企业文化与自身的认知没有完全融合导致的。这样，长期下去，必然又表露出新的企业问题，员工最终成为机械化、工具化应对市场，而市场上的人感觉得到。于是就出现了新问题。
1．5 文化守护循环 这个新问题就是所谓的再次文化守护、文化规范、洗牌等行为出现。老总认为这样的“Z风”运动利于文化价值的划一、整齐、一致。这样的规范、“Z风”，最终还是会在不久的未来继续出现。老总继续困惑，甚至心冷，于是容易得出一个错误的表层理解：这是企业大之后带来的文化稀释现象，谁都无法避免。而更大的问题还在于，老总本身被拖得筋疲力尽，于是出现了老总修养的问题。
1．6 老总的价值模式 老总认为自己内心不够强大，或者自己的精神能力有限。于是走上另外一个渠道解决，那就是寻找更多的精神支持，甚至极端地推崇某个行为，比如道家、佛家、宗教等等。老总希望通过这些行为可以使自己变得更为强大和有精神力量。而这又是错误的，对于老总个人是对的，而对于企业不是对的。因此，老总通过不同渠道恢复的这些精力，最终还是被企业内部的变革消耗殆尽，老总就永远重复在一个模式中循环：消耗E——补充E——再消耗E——再补充E：这是老总建立了一个错误的假设，企业需要他不断加入E引领大家前行。尽管表面上意识到这不对，而且告诉员工“企业就是我们的”，而不是我个人的，但是员工完全不知道如何跟这个理念真正对接。因为员工没有升华到老总的高度来理解！而老总往往认为他升到的高度理解员工也可以理解到，事实上只有少数能够跟随老总思想高度接近的人才真正理解，多数员工是机械化理解的。
以下为老总的文化价值模式：
1．7结论 中国企业最终容易进入一个循环，老总是E之源，是精神的源头。最终，敏感的老总发现自己悄然间扮演了“S”的地位和角色，事实上他并不是。于是，出现了两个有趣的选择，一种是老总默认自己是企业的守护“S”，一种是否认自己是企业之守护“S”并寻找出路代替这个模式。
二、企业文化的真正模式
2．1 文化的定义 很多人把文化狭义地理解为“观念、理念”等跟文化本意毫无相关的词义上面。实际上，文化的概念是指将符合法的播化的意思。人即是自然产物，必然受规则引领，这就是说明任何一个人试图以“S”的地位来引领和指导个人，都是不可能成功的，正因为如此，迷惑在自封“S”的老总，很容易用欺骗的方式来让下属或员工感觉到他就是“S”，这就是所谓的“文化是用来抬高老总地位的手段”。这个定义很清晰地说明，所谓文化就是法则在人身上的应用与普及。凡违反该法则的文化，都是不可能获得“人心”的，都会以组合、捆绑等方式进入他人身上，并不断需要老总以权威、领袖等方式强制推行才能维持，一旦放松必然又松懈。
2．2 真正的文化
而真正的文化，是不会出现这个问题的。因为这些文化本身就是员工需要的，也就不存在所谓的强制问题了，更不存在捆绑问题了。这些文化反而成为员工内心深出一直向往的价值观，反而会认为这是自己内心深处引领出来的东西，因此无排斥。如此，符合了人心的法则，必然有三合一的境界出现，这样，员工就可以从法则中得到无穷的支持，成为一体。而之前的员工就是一个“寄生体”状态。
2．3 自觉守护文化
因为无排斥，所以员工可以融合到行为当中，员工的内心法则直接成为企业的另一类稳定的文化法则。这样企业符合天地自然法则，员工是天地法则的观念化身者，身心和谐，企业也就不存在维持、守护文化的说法了！因为员工本身的行为就是法则的一种，所以自然自愿守护这些法则，用不到领袖来强化。
2．4 文化的真正模式
于是新的企业文化模式形成，那就是让员工守护自己的“法则”——前提是引导员工理解这些法则是符合规律的。当员工守护属于自己本身的法则，那么老总就不需要监督、守护了，变得轻松了，变得精神更足，能量更足，也就是说，老总不需要无限期地为员工输入能量和精神动力，不但解放了老总本身，员工也回到了自己最佳的状态。
这个模式就是把员工成为自体，源源不断贡献到企业，使企业万能归一，成就巨大的伟业。
三、员工的法则建立（后面章节省略）
