哈佛教授：商学院思维对美国经济有用吗
在2011年年底举行的GartnerSymposium ITExpo ，2011.IT博览会上，克莱顿· 克里斯滕森（Clayton Christensen）发表了一番有趣的演说，详细阐述了为什么商学院教授、咨询顾问大肆宣扬的基本概念正在扼杀创新和美国经济。
克里斯滕森复述了戴尔（Dell）如何一步步把PC 业务中的低附加值部分让给台湾厂商华硕（ASUSTek）的过程 从主板、电脑组装、供应链管理直至电脑设计。每一步戴尔都接受华硕的条件，因为每一步都让其盈利状况更为可观：成本下降，营收保持不变。可是到最后，戴尔除了一个品牌之外所剩无几，而华硕则可以 也确实 凭借低成本向百思买（Best Buy）提供更便宜、性能更好的电脑。克里斯滕森还谈到海外外包业务对许多其他公司造成的冲击，包括钢铁公司、汽车制造商、石油公司、制药公司，如今甚至蔓延到了软件开发公司。这些企业的业务逐步变成以行销代理与品牌推销为主：他们正在放弃制造各种产品所需的专长。在这个过程中，美国经济的主体渐失，有些行业一去不复返。
商学院思维是造成这一切的罪魁祸首
为什么会发生这种现象？克里斯滕森认为，其原因是受到“追逐利润”的驱使。问题出在商学院，他们要为此负责任。美国一贯的做法就是用百分比来表示盈利状况。如果百分比上升，好像利润就更为丰厚。它迫使我们想方设法地控制各种百分比。我给你们举几个例子。
有一种计算某项投资的内部收益率（internal rate of return，IRR）的方法害人不浅。它让你不得不专注于越来越小的胜利。因为如果你把资金投入到几年都不会有回报的项目上，那么这个IRR 算法就太糟糕了，它使得注重这个指标的人把资本集中在越来越短期的赢利之上。
还有一种算法叫做净资产回报率（RONA）。它导致你砍去各种分母 资产 就像戴尔那样，因为资产越少，净资产回报率越高。
“我们通过这些比值来衡量盈利状况。我们为什么这么做？金融业人士像布道一样向我们灌输这些：要通过百分比描述盈利状况，这样才能比较不同行业之间的盈利状况。它 中和 了不同的衡量标准，这样你就可以应用于每个企业的各个部门。”这种思维在商界被系统性传授，并为华尔街分析师所遵循。克里斯滕森甚至认为，由于大量采用这种思维方式，华尔街分析师已经把他们的大脑“外包”了。“他们以为一切还在自己的掌控之中，其实不然。他们早已经把自己的大脑外包出去还浑然不觉。这太可悲了。”
这种趋势是如何蔓延到整个经济的？就拿半导体行业来说，除了英特尔公司（Intel）之外，在美国本土几乎没有几家公司的产品是自己生产的。这些公司多数都成了“无生产线（fab-less）”的半导体设计公司，还引以为傲，因为他们的利润占资产的比值明显高于英特尔。所以，他们把半导体制造的生产线外包给了台湾地区和中国大陆。
克里斯滕森指出，他在参观这些工厂的时候发现那里与廉价劳动力没有半点关系。这是非常先进的制造业，虽然（还不）涉及半导体设计技术。工厂建成需耗资100 亿美元。克里斯滕森回顾起他与台积电（TSMC） 董事长和创始人之一张忠谋(Morris Chang) 的一次有趣的谈话，张忠谋说：“你们美国人用比值来衡量盈利状况。这有个问题。没有银行会接受用百分比表示的存款。我们衡量盈利状况的标准是 成捆的钞票 。你们在资金紧张的时候用资产回报率（ROA）。但如果手头上有大量现金，那么这就导致你会去缩减某些本来非常充足的东西。”
克里斯滕森表示赞同。他认为用IRR或者ROA 等方法衡量的对利润的追逐正 在扼杀创新和美国经济。最基本的思维方式导致了他认为的“大错特错”的决策。
需要澄清的是，不应该责怪IRR 和RONA 等分析工具，错就错在这些工具被误用了。当一家企业计算把制造业外包的收益率时，它一般不考虑如下因素：
知识失传的代价，这种损失可能永远也追不回来。
未来无从创新的代价，因为核心知识已经失传了。
够以更低的成本制造更好的产品的新兴竞争者摧垮公司现有业务所带来的损失。
错失用不断流失的知识所产生的创新可能创造的盈利机会。
IRR 的计算方法只基于狭隘的成本与收益，它假设企业当前开展的业务将照旧延续下去，永无止境（ad infinitum）。IRR狭隘地定义成本与收益的关系，没有考虑到当下发生的行为将全面摧毁未来的利益。用包括全部成本与收益在内使用IRR计算，越来越接近于揭示经济灾难日益加深的真相。
不断创新与经济可持续增长之路
虽然工具可以进一步改进，但IRR和ROA 是假定外部环境不变的，而如今的外部环境却极其多变。现在的商业也许明天就不复存在。要在这样一个世界生存，就必须改变思维定势。在这个新世界里，企业的底线不是盈利，而是要取悦客户，也就是说，要向客户源源不断地提供附加值，并且越快越好。
其结果是发生了从卖方市场向买方市场的划时代巨变，现在是买方为王。我们如今生活在客户资本主义时代。赚钱和企业生存不仅仅取决于向客户推销产品，更在于取悦客户，让他们一直心甘情愿地掏腰包。企业要蒸蒸日上就必须留住不断创新并且越快越好地为客户持续提供新价值的知识工人。
企业内部的每个人都专注于为客户提供附加值，这能为企业带来活力。其结果正如兰杰· 古拉蒂（Ranjay Gulati）在他的著作《再造富有恢复力的组织》（Reorganize for Resilience, 哈佛商学院出版公司, 2010年）中所指出的那样，企业的宗旨之一必须是服务客户，也就是说，从由内向外的视角（“我们造什么你就买什么”）转变为由外而内的视角（“我们试图理解你的难题并通过解决它们给你惊喜”）。企业的宗旨是要服务于客户，最基本的是要做到：我们的客户（对我们的产品）感到欣喜吗？相比以成本为导向的IRR或者RONA，对这条底线更好的衡量标准是净推荐值（Net Promoter Score, NPS），其依据是企业做的事情是否使客户满意。
对于传统商学院培养出来的经理人来说，追逐利润原则是问题所在，解决经济困境倒还是其次，这种想法可能石破天惊。对于商学院教了大半辈子追逐利润、采用IRR 和RONA 作为衡量利润尺度的教授来说，即将到来的变革更令他们心神不宁。正如所有新理念一样，它一开始会遭到世人的抵制。再过一段时间，这种想法会受到冷嘲热讽。最终，它将不证自明，不会有人记得为什么会有人竟然想得与此不同（来源：每日经济新闻）。
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