[企业]企业如何进行跨越式发展

东方赢访谈录（根据多家媒体报道整理而成）

 1994年，东方赢预见性地提出了企业跨越式发展新理论，中国企业十几年来的发展也验证了这一思想，涌现出了华为、联想、新希望、腾讯等一批持续快速成长的公司。但东方赢在这一理论中提出的“跨越式企业”——作为全球商界迄今最高级的企业经营、发展与管理的整体模式，其中的奥妙与智慧，企业界中真正理解的人不多。有的公司如流星升亦快落亦快，有些公司辉煌一时却不能与时俱进，更多的中小企业似陷入泥潭难以做强做大。当今的企业不缺少大机遇而缺少大智慧。

问：企业跨越式发展是一种偶然的个别的成功现象，还是一种成功常态和成功规律？

东方赢：我们只要看看各个行业排名前几位公司就明白，它们无一不是跨越发展起来的，虽然有的跨越得不完美。什么叫跨越式发展？就是以跨越方式使企业实现一次又一次的持续发展。可以这么说，没有跨越，你在一个行业就站不起来，就做不大做不长;没有跨越，更不可能与时俱进持续发展。那什么是跨越方式呢？就是厚积薄发，一步到位，即在核心竞争力“厚积”上抓住新机遇的“薄发”。更简单地讲，是两点：机会创新和机会垄断。机会创新就是要避免和市场的领先者正面竞争和同质化竞争，而是寻找那些领先者没有优势但同时又存在用户需求的新机遇，抢先建成核心能力。接下来，企业就需要有大魄力，在竞争对手发现这个机会或发起总攻之前，最大地最快地整合资源占领这个市场，这就是机会垄断。

问：跨越式发展有什么科学依据？

东方赢：我花了十年的时间收集了400多家中外跨越式企业的资料，其中，重点地、全面深入地研究了4组标杆企业，还对它们中的不少公司，进行高层访谈和内部调研。

第一组研究对象是续存百年或近百年的跨越式企业，如宝洁、三星、高盛、丰田等，它们在大多数领导人任期内实现过不止一次的跨越式发展；第二组是1945年以后成立、经历二代领导人以上的公司，它们的大部分时期都在持续高速增长，如沃尔玛、阿尔迪、本田等；第三组是在近30年创业、经历一代领导人的公司，它们成立以来大多数年份都在不断快速成长，如中国的联想、华为、苏宁、万科、美国的苹果、微软、戴尔、家居仓储、思科等；第四组是最近成立的公司，如谷歌、腾讯、蒙牛等，它们都在短期内快速成长为行业领头羊。

这项研究进行了十几年。我以这些企业为样本，来提炼与研究跨越式发展的本质特点和客观运动规律。在样本基础上提出理论假设后，本人结合自己十几年的管理咨询和实战领导的经历，对这些理论进行了不断的实践与验证。

问：企业怎么做才能实现跨越式发展？

东方赢：我构建了一个跨越式发展的模型，这个模型叫做“跨越式转轮”，该模型分成环环相扣的九个部分，它们之间的关系是这样的：

“高端思维”是跨越式发展的核心文化力量，“抢先到位”是总原则，“滚动割据”为总方法；而“超值定位”、“30：70资源整合法则”、“第一品牌”、“后现代企业制度”、“发展链”等策略，则是实现抢先到位或滚动割据的五个关键驱动因素，又称动力五环。每一次“跨越周期”都会经历四个发展步骤：启动平台，扩大的资本平台，扩大的能力平台，扩大的市场平台。

说到企业跨越最重要的事情应该是“启动平台”。企业跨越式发展的一个重要特点就是先做强后做大，启动平台就是讲怎么先做强。它要求企业一开始就要先找到最佳商业模式和定位，也就是机会创新。此外，启动平台还意味着核心竞争力、核心团队、战略规划、管理模式和一定的启动资金等。现在很多企业的老板总是感叹：我就是没有钱。但实际上，企业最缺的往往不是钱，而是启动平台。一个好的启动平台既能使投资者趋之若骛，又能让企业的发展事半功倍。

大家所熟悉的李宁公司，它在1996年到1999年销售额一直徘徊在7个亿，因为那个曾经驱动它在创业时期腾飞的“启动平台”，已经过时了、落后了，唯一的出路，就是再造“启动平台”。2000年前后，李宁进行了一系列变革，自己停居二线，也让家族人员退出公司，从企业内外启用一批职业经理人，他们大部分来自国内外知名公司，关键的是他们拥有李宁公司下一阶段做大做强所缺少的专业经验和专业能力。李宁还请来经验丰富的咨询公司，重新设计战略，找到适合自己的具备优势的市场定位，避开“耐克”“阿迪达斯”等国际一线品牌的锋芒，集中力量聚焦于青少年运动鞋中低档市场。并与香港、美国等一流技术研发机构合作，在新产品研发和品牌营销上再造核心竞争力。李宁公司再次起飞，2000年一年，销售额便从6亿飙升至9个亿。新的启动平台，也获得投资机构和资本市场的青睐，股票在香港上市，得到几个亿资金“血液”输入，赢得了十年连续的快速增长。如果什么时侯李宁公司增长停滞了，就表明启动平台该需改进了。

问：跨越式发展有多快？

东方赢： 我曾对400多家中外跨越式企业的销售与利润增长数据，进行跟踪调查。根据它们的增长特点，总结出了一个跨越式增长的参考标准，可视为跨越式发展的定量描述，也可用作制定跨越式战略目标的参考。

跨越式增长参考标准

问：像爱多、顺驰它们曾经爆炸式增长，这是不是跨越式发展？

东方赢：加快企业成长速度，就要处理好快与好、快与稳的矛盾。不少企业常常碰到的突出问题是，要么快而不好、快而不稳，要么好而不快、稳而不快。爆炸式增长的问题即快而不好、快而不稳，爱多、顺驰便是因此弄垮的。但为什么好而不快也是一个问题呢？一方面碰上机遇时不能获得最大利益，另一方面，为竞争对手留下了将来打击自己的发展空间。

在企业发展模式比较中设置两组衡量维度，一组是销售增长速度（增长率），另一组是综合发展水平。综合发展水平包括效果层面，如利润、市值的增长及顾客满意度、财务状况、社会责任、环境保护等指标，及内部工作如战略、文化、创新、流程、组织、人力资源系统、制度、融投资能力等竞争力（无形资产）指标。按以上两组维度对各类企业发展状况进行分析，可以划分出7种类型：跨越式，匍匐式，分散增长，爆炸式增长，投资膨胀，保守，落后。后面6种均为常规发展方式。常规企业发展模式逃避不了快而不好、好而不快、不快不好的三种困境。只有跨越式发展才能摆脱这种宿命，实现又快又好的持续发展。

问：你既是一位学者，又做过大公司总裁和管理咨询师，根据你的实践经验，中国企业在实行跨越式发展的过程中，一般会遇到哪些问题？应该怎么办？

东方赢：我把企业分出五个等级类型。其中第一级（低级）至第四级类型，是大多数企业在从小做大的成长过程中，都会经历的几种阶段性问题。其中每个阶段都既是一次突破和提升，又是不可避免地要碰到的一道“坎”。在实际生活中这些坎因为很难过去，常常成为不少企业命中注定的一次劫难。

处在创业阶段或低级阶段的企业最大的问题是不擅于机会创新，找不到自己的最佳商业模式。对这些企业来说一般五年是一道坎，冲不出来就容易死掉。进入第二级阶段的企业，找到了商业模式，抓住了机会，但它们过于偏激冒进，发展速度超过了资源承受能力，发展风险很大，爱多、顺驰就是例子。有了好模式而不求扩张或扩张速度慢或分散力量，也有被竞争对手赶超围剿的风险。达到第三级阶段的企业，它们已经在一个行业成为前几名，具有较大规模和比较成熟的管控能力。这类企业面临着继续跨越的挑战，比如进入新市场、新行业、产品更新换代时，会碰到战略决策和管理模式创新等方面能力短缺的瓶颈问题。河南春都集团第一次创业很成功，迅速成为中国火腿肠业务“龙头”，但由于缺乏驾驭企业持续跨越式发展的经验和管理能力，推行盲目多元化，遭遇了失败。

怎样才能避免犯以上错误呢？我们只有全面地掌握跨越式发展的科学理论，及早由常规企业向跨越式企业转型升级，完整地、彻底地再造跨越式企业机制，才能消灾免祸，顺利过坎，从跨越走向跨越。

问：如何成为第五级企业，如何从常规企业向跨越式企业转型升级？

东方赢：先要弄明白什么是跨越式企业？它有三个标志性特征，一它是高成长企业，每次发展都是跨越，都是机会创新、机会垄断。二它是最受尊敬企业，它建立了这么一种不同寻常的企业文化，由爱智统驭资本，使企业成为员工的归宿和社会的福址。三它是百年企业，它能够持续发展，不断跨越，因为它建立一套自进化的学习与创新系统，可以适应环境变化，靠自己来打造新发展所需的新战略、新商业模式、新管理模代、新技术。

向跨越式企业转型升级，就要打造一套适合自己的跨越式企业系统。在我的理论中，为此提供了一套方法，教企业如何再造跨越式企业的七个子系统。

1．跨越式企业文化管理系统。又称“三维企业文化”，从“终极价值”“跨越式价值”“可操作”三个维度，扩展了常规企业文化的高度和深度及影响力。

2．跨越式战略导控系统。建立与拥有战略导控系统是企业成熟和卓越的标志。

3．EREl流程管理。它使企业具备管理、发展、业务等全面流程改进的自我进化能力。EREl是发展链再造、发展链改善的英文缩写。

4．组织成长系统。

5．后现代企业制度（激励机制）。

6．369团队建设系统。这是以培养内部企业家、高创造力骨干、高执行力员工三种人才为中心的一套人力资源开发体系。

7．FBE绩效管理系统。FBE是快速行动、全面受控、准确达成的英文缩写，这是跨越式发展绩效控制的三个特征。

来源：东方赢评论的博客