20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点：中国没有企业。30年后，中国的一些现象让我还是想到了小宫隆太郎的观点。究竟是什么元素让我们的企业无法成为真正的企业而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我会想到一个关键元素，这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，产品是企业的进入市场前提条件，又是企业存活市场的根本原因，如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品企业也就没有了在市场中存在的理由。顾客在认知企业品牌的时候，感受到的正是企业的产品，如果不在这个元素上做出努力，反而在其他的地方花心思，一定会让企业丧失自己的生命力。

专注于产品的生命

迈克尔·波特在研究典型亚洲跨国企业时，非常惊讶的发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。但是一个不能够首先想到产品内在的诚信、创新产品的企业家是不可能把企业发展下去的，当达芬奇家具出现问题的时候，公司总经理面对公众并没有站在消费者的层面做出努力，仅仅是强调自己创业的艰难。当一个企业出现问题的时候，企业负责人不能够担当起对自己产品的责任，担当起对消费者的责任，这个企业就开始离开消费者，离开企业生存的理由，这是非常错误的选择。虽然一部分人会认为达芬奇事件中所折射的是国人对于“洋品牌”的偏爱导致这个结果，但是我并没有认同这个观点，消费者心理的认知的确是需要考量的因素，但是企业本身无论如何理解消费者，在产品上，必须专注于产品的生命力，而不是利用消费者认知。

以质量和品质取代思考模式

质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，三星的做法值得借鉴。三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，三星也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，三星将生产的15万部手机全部回收，员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁15万部手机，这需要非常大的决心。海尔走过同样的路，以质量取胜的选择也是海尔在中国家电行业中脱颖而出。

质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，很多企业都无法做到合理安排，2010年发生的“奥迪斯质量”事件。相对于其他品牌而言，这个企业无论是在技术、企业发展的历史，以及消费者认知方面都具有着强劲的影响力，但是为什么还是发生了人们不愿意看到的质量事件，甚至伤害到消费者的安全，如果究其原因，就是过度追求规模增长，而忽略了企业对于顾客的承诺。一旦企业以快速增长作为自己的追求目标，就会出现背离顾客的行为和结果，对于企业而言，追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润，“舍弃经营”的模式才是一个企业持续生命力所在。

在这个高度，这些企业的管理回答的是产品的问题，管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的，这样的理解使得这些企业成为一流的企业而领先于同行，也是的管理真正承担了自身的职责。是否以质量和品质思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的能力。

以顾客为本的产品设计原则

可口可乐2004年就努力进入到中国乡土市场，而在此之前可口可乐一直是在中国中心城市和一、二级市场，它为此做一个可口可乐的中国下乡运动，因为这个运动就使得我们看到可口可乐在中国整体市场的延伸。宝洁公司在中国就有一个庞大的中国消费者研究部。在肯德基，你会发现它已经在口感、口味上设计，跟我们中国人所要的是完全贴近的，有“北京老肉卷”、“翡翠芙蓉汤”等等。这一系列的现象，表明这些领先的跨国企业共同在关注一个问题,这个问题就是让产品直接代表顾客，并因此而具有优势。

乔布斯的产品观强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用者的方便，他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。这一细节突现三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。

　　乔布斯的产品观：“如果你是正在打造漂亮衣柜的木匠，你不会在背面使用胶合板，即使它冲着墙壁，没有人看见。但你自己心知肚明。所以你依然会在背面使用一块漂亮的木料。为了能够在晚上睡个安稳觉，美观和质量必须贯穿如终。”这是苹果产品创造奇迹的原因，也是值得人们借鉴和学习的核心。

　　中国企业一向以在本土市场当中自己的产品能够低成本竞争感到骄傲，大部分中国企业在本土市场用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种比较的优势，使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场。但是，如果仅仅以成本而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略，低成本优势已经不再具备。所以成本并不是产品的关键，产品的关键是对于顾客价值的体现，沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则，沃尔玛带领整个百货业态的改造，无论是开架销售、24小时经营、连锁经营、仓储式销售、会员店、全球定位系统的推出，使得顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量，这个力量的最为直接的体现就是企业的产品。

但是，在企业现实工作中，为顺应来自各部门的需求，资源经常分散，忽视了集中焦点于为顾客创造价值这个关键基本元素上。必须再次提醒企业，聚焦于为顾客创造价值是企业成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。

以产品是企业理念的诠释

最近几年来，人们不断的探究苹果公司创造奇迹的原因是什么，为什么苹果的产品可以改变整个行业，甚至整个市场和世界，因为苹果人们很自热的把上帝、牛顿和乔布斯并列在一起来谈论，这的确是一件令人意想不到的事情，的确因为苹果公司的产品，产生出这样神奇的效果。让我们来看看乔布斯自己怎样评价自己的产品。“我们不做市场调查。我们不招收顾问,我们只想做出伟大的产品。”“专注和简单一直是我的秘籍之一。简单比复杂更难做到：你必须努力理清思路，从而使其变得简单。但最终这是值得的，因为一旦你做到了，便可以创造奇迹。”看到这里不难理解苹果产品为什么能够那样的深入人心，在一个极其复杂技术的背后，呈现出简约时尚的产品，这正是今天人们对于产品的期待，而乔布斯所带领的苹果公司做到了。

在技术同质化的今天，产品本身需要更多的体现企业的理念，也更需要产品具有企业领袖的价值取向，我一直很喜欢农夫山泉，因为这个产品有着企业领导者的对所有负责的价值观，我也很喜欢香港的星光集团，这个印刷企业的领导者坚持“八不印”，看星光的产品你一定可以感受到企业领导人的社会责任感。因为企业的理念在产品上的体现，你可以区分不同的产品，同样是家电产品，人们会接受海尔，因为产品意味着服务；同样是手机，很多人会选择苹果，因为产品意味着时尚与互动；同样是汽车，一些人会选择奔驰，因为奔驰意味着成功的商业人士，而另外一些人会选择宝马，因为宝马意味着成功及其年轻。每一个可以区分的产品正是源于产品对于企业理念的诠释。

企业如何诠释自己的理念是非常重要的事情，人们之所以对于中国的乳业企业有很大的不信任，大部分的情况下不是这些企业的理念不好，整个中国乳业行业，在理念的诠释上，都会强调，品质、原材料来自于大草原、可控的生产过程、绿色的标准。这些理念元素的确是大家期待的，也是必须的，但是，当三鹿公司的产品给幼小的孩童带来痛苦的时候，这些诠释理念的概念显得如此之苍白，真正让消费者感受企业理念的是企业的产品，每一个可以区分的产品正是源于产品对于企业理念的诠释。

同样的情况又发生在达芬奇家具、奥迪斯扶梯上，我相信这两家企业的理念在概念上是很好的，但是需要知道的是，企业的理念并不是有概念来诠释的，而是通过企业的产品来诠释的。产品是一个需要持续关注，付诸行动的东西，同时更是企业与顾客连接的平台，只有持续的关注产品质量的企业才是获取顾客的心的企业，也正是与顾客交心，企业能够保持持续的领先地位，一个能够真正关注顾客价值的产品一定就是带领企业走上持续之路。