[管理]成长型总裁才能做战略规划
黎黍匀/文
企业成长的实质是企业总裁的素质成长，企业总裁的成长会带动企业战略的转变和创新。任何企业的“根”接受企业规律的本身控制，而认识和把握企业规律的能力，是总裁必须具备的能力。任何不具备认识和管理企业规律的总裁，是不可能进行企业战略规划和创新的。
企业风险来自多方面。首要风险是赢利模式的不可续，其次是企业转型的敏感度捕捉和企业规划的调整。考察和设计合适本企业发展的战略规划，是总裁的第一件要事，战略的成功，可以减免企业人才不足带来的巨大风险，也是企业成长过程中可以规避风险的首要因素。相反，战略的规划失败，即使是顶尖人才的引进，也对企业毫无帮助。任何人才不可能以总裁的角色进行企业的改革和战略的重新设计，这就是企业的宿命根源。而宿命的源头是总裁战略规划的能力和管理能力。
非战略型总裁会出现以下困惑的思考模式：
1、针对行业
他们认为垄断是企业发展的核心特征，旧模式的结束希望有新的赢利出现，等待某种行业出现集体的衰退阶段的出现。
2、针对竞争
他们希望参与制定行业的游戏规则，希望第二名是跟随者，而预防第三名的创新出现。
3、采取模式
他们在施行新的模式之前，没有考虑到行业并没有出现疲软，试图以个人愿望促进行业倒退疲软，达到新模式的实施。
4、技术能力
他们并不拥有行业最前沿的研究，那么他们将敏感地依附各种资源发展，并不断转移产业获得战略的被动调整而生存下来。缺乏根定位和根项目。
战略型总裁的思考模式：
1、针对行业
他们思考行业的规律和发展趋势，根据趋势而提前设计企业的战略方向和时间速度。
2、针对竞争
他们能够洞察行业的竞争者核心能力高低，并能够如何实施企业的战略方向，悄然完成战略转移和创新。
3、采取模式
他们采取模式以是否适应行业规律而定，而非是否赚钱为准则，并通过逐步的把握规律而成为行业的领军特征。
4、技术能力
他们具备研究行业的技术和能力，并能够知道企业的技术层次和竞争实力，不需要通过频繁的产业转移和战略调整。他们根据行业的规律设计战略步骤而不是需求的表象设计，因此，长期生存和扎根特征明显。
长虹与创维从代理商模式的战略被动转移为供货商，是非战略把握类型的企业特征。而国美、苏宁模式的长久耕耘，消除代理机制，直接进入定单控制生产商和终端的模式战略，属于战略型企业特征。
英特尔前总裁安德鲁.格罗夫放弃了存储芯片项目，直接进入了微处理器项目，把产业留给了日本企业，当微处理器项目成功之后，全部淘汰了旧产业，并间接抛开对手，是战略型企业特征。
因此，企业战略的高低，是企业总裁能力的高低，也是企业把握管理行业规律的直接体现。战略能力的出现是企业对总裁素养的硬实力指标的体现。企业总裁必须不断根据行业的规律和趋势成长为企业需要的类型，任何不跟随行业发展和成长的总裁，都容易被行业被动影响和逼迫，忙碌于各种细节而不能引领企业走向新的赢利模式。成长类总裁可以轻松解决企业瓶颈问题的出现，也是企业战略能够轻松设立和创新的唯一前提。
学习了并不代表成长，成长了的学习才是成长型总裁。
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