黎黍匀/编

    六、宪章制度

        身为管理者我必须主动面对困难的工作

        身为管理者我必须是经营者的化身，也是部属动力的化身

        身为管理者我必须使部门的力量发挥到极限

        身为管理者我必须工作迅速，不浪费时间

        身为管理者我必须以数字判断事物

        身为管理者我必须不断自我启发

        身为管理者我必须具备创造力，适应新时代的要求

        身为管理者我必须积极行动，积极培养部属

        七、必备常识

        作为一个管理者应该拥有专业知识和日常常识，这样利于发挥管理者的更佳效应。

        管理者常识有以下各个方面：

    管理者的经营能力应该能够领导十人左右的部属；

    管理者应具有一定的语言表达能力，话题涉及政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等知识问题，在自己的专门领域可以谈一个小时；

    在突然被点名发言，也毫不费力，可以畅谈5分钟左右；

    容装仪表方面不管何时应符合管理者身份；

    在兴趣方面，应该精通至少一门技能，如吉他、书法等；

    了解基本的医学知识，调节食物和运动的关系，亲自实践，保持健康；

    具备数学知识，精通支出收入表内容；沟通语种应掌握，如普通话、区域常用语种。

    八、管理误区

        部属可以做的应该让于他们，同时要求部属及时报告；即使上司不催促，部属也应主动报告，沟通，这样才称职。对于管理者而言，常见的管理误区有以下例子：

        1、认为凡事亲自亲为，不委托部属。结果：任务过多，被工作忙“死”了！

        2、以自己的方法来处理。结果：无法标准化、定型化，效率不高。

        3、没有明确公布工作时间、地点、承担者。结果：主持者一旦不在，部属一筹莫展。

        4、身为管理者却不知道要作些什么工作。结果：无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。

        5、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。结果：上司无法知道工作结果，心生不安，不敢委以重任。

        6 、认为呆在单位就是工作，认为活动四肢就是工作。结果：一天到晚无事可做，业绩无法提高。

        7、认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，不被斥责便是其责任。结果：失去自主性，缺乏判断力的机械管理者。

        九、日常评判

        对人准则：

        1、对人要亲切、公私分明。

        2、对部属应推动其工作、注意培育他们，让他们得到某种技能、技巧，胜任工作，强将手下无弱兵；要爱护他们，自己就象首领；恩威并施。

        3、把单位看作是锻炼之地，学习与工作并进。

        4、对工作严格，迅速正确、精简经济。

        5、注意工作方法，用少数取得大部分绩效的精锐主义。

        6、把人生蓝图放在工作之上。

        7、防止“累死”病。

        8、尊重部属的个性，不涉及生活爱好方面

        数字准则：不管是黑猫还是白猫，捉到老鼠就是好猫；为团体创造十倍工资价值、利润；重视效益，无谓工作可恶，工作谨记：不浪费一分一秒。

        质量准则：有长期的合作者；知己知彼，百战不殆；攻击即防御；NO.1主义，追求最佳效益。

        十、应急处理

        1、心理承受得住。由于事件发生的突发性，出人意外，管理者心理上不能把持大局，应该求助于可能解决事情的人。如果管理者能够承受得了，就可以冷静分析，统观全局。

        2、敢冒险打破常规。突发性事件的发生，有时往往无经验可循，处理事件又紧急，因而管理者应该敢于打破常规，大胆运用新方法控制局面，理出解决方案的思路。

        3、应变力强。处理突发事件也是处理不断变化的环境，如果希望从经验中解决一切问题，反而妨碍最佳方法的采用。专注于解决问题，解决方法应该不拘一格。

        4、  防止扩大。事态稳定是解决突发事件的第一要义。局面可以控制，稳定下来，就可以积极影响周围环境，促进问题的解决。

        5、标本兼治。解决问题不但要在源头上彻底消除隐患，还要在防范问题上面下功夫。既要将事情处理好，也要显示处理问题的积极形象。

        十一、系统管理

        许多管理者处理问题没有顾及整个系统，在与上司合作沟通的时候，经常提到一些上司不感兴趣的“废话”问题，上司的答复经常是“这个方案建议、很好，不过还要考虑考虑”；调配资源时也很少从整个系统的特点出发，因而会作出许多无用功，不可避免地带来不少不愉快的问题。

       系统管理是指将问题放置到整个系统内外考虑其运作的可行性，然后作出解决问题的方法。考虑系统和考虑生态系统相似。自然界中，生态系统的定义是生物与环境、生物与社会之间的相互联系、相互影响而形成的有机整体。比如，一个简单的生态循环有生产者、消费者、次级消费者、分解者构成，它们各有自己的功能和效用，履行着各自的职责，不存在等级地位之别，不能互相替换。象在下面的关系网中，微生物的功能不能与阳光功能调换，其所起的分解功能是相对独立的。

阳光——青菜——猪——人——微生物

        在人类管理系统中，每个角色都有其自身的系统功能，如果违背这一原则，管理将会陷入僵局。在管理企业的时候，我们需要学习系统管理法，并了解其实施原则，这样利于工作的效益提高。

       企业系统中有两个主体，一者是组织，一者是管理者个人。这两者在系统中的存在时间，前者是延续的，后者是中断的。企业系统按时间分为四个阶段：初期、发展期、成熟期、蜕变期。

       初期的组织特点是一切从零开始，人员大变动、确定期，主要工作是确定目标、企业走向；组织慢慢形成模式；各种职能部门框架需要设置；各种条文制度的制定等等。

       初期的组织管理者特点是负责全面工作；与各方面沟通协作；熟悉各个部门的职能和特点；个人升职机会多；管理者操作系统是多方面的，有时兼任数个部门工作；如何使组织正常有序运作是管理者的最大任务。

       发展期的组织特点是组织逐步走向完善，结构方面趋向稳定，人员得到落实；组织的工作将在如何巩固框架方面做努力，需要制作各种利于沟通的资料；组织的形象也在无形中建立、形成。创新在运作方面有作用，但在机构上所占比例相当小。

       发展期的组织管理者特点是应该了解组织的初期的运作历史；管理者需要确立个人在系统中的位置，为自己作好定位；需要创造一种适合本系统的管理模式；如果管理者是经历初期运作的，就得改变初期时的管理思维模式，如果管理者是中途进入系统的，应该了解系统的初期历史，定位好自己，采用适合系统的思维模式。许多管理上的问题多在这个时期发生，有的学者将之称为企业飞跃的“瓶颈期”，如果能够度过瓶颈期，企业就能获得巨大的飞跃，发展迅猛，反之，企业就会形成一盘长不大的盘景。

       成熟期的组织特点是运作模式定型，可以进行不断复制；组织会产生两种主要局面，或者维持原状，或者进行规模扩大；形象自然定位也已固定，经营理念成熟化；人才需求过剩，个人升职困难度大等等。

       成熟期的组织管理者特点是管理者面临一个非常关键的问题，需不需要对运作模式进行创新？如何进行？会引发哪些问题？管理方式也会出现官僚；管理者的要求更加专业化，职业化；部属对系统依赖性强，认同度高。

       蜕变期的组织特点是组织进入一个更加复杂的“瓶颈期”，组织要求名牌化、品牌化；需要一个层次的飞跃；模式可能会出现全面的革新，对老模式旧模式进行替换或取代，如果作不好这样的革新，组织将面临衰败的危险，甚至出现崩溃，给对手创造无形的致命弱点；一旦蜕变期过渡好，经过凤凰涅磐，组织将获得新生。

       蜕变期的组织管理者特点是一个具备优秀的综合素质的精英人物；具有创造组织全新运作模式的能力；能够使组织安全进行过渡而不引发因变革产生的种种危险问题，如部属大规模反对、阻挠变革、利益纠纷冲突等等。

       管理者在考虑管理问题时，可以将问题放到系统中去，观察其所出时期的特点，然后采取相关的方法手段去解决。同时，管理者在对部属进行培训时，需要将组织所出的阶段特点介绍明白，避免下属经常提出一些对目前管理毫无用处的废话问题；这样既可以节省时间又可以不产生因问题得不到解决而引发的问题冲突。如在发展期的成员提问题时，会把蜕变期的问题提出来；问题没错，但是不合时宜。

    十二、系统特点

        由于企业的外招干部管理企业具有间断性，没有全程参与，以中途参与企业管理者为多。这些管理者无论在那个时期入驻企业，都会产生“历史空白区”，需要补充。因而，新进人员应该能够吃苦，到基层学习了解系统的第一手真实资料，了解系统的发展史，找准自己的位置。如果新进人员是直接参与高层管理的，也应创造机会让自己了解系统。否则会出现无法跟组织沟通，服务组织的相关问题，结果管理者只好选择离开。

       系统管理者不允许等级观念、官僚作风、狭隘偏见存在，管理者体现的是在系统中的功能作用而非权力大小。如果管理者落入权力的欲望中，系统将会出现官僚、僵化问题，失去竞争的活力，无法应对对手的竞争。我们将这种问题称为“系统功能错位病”。由于社团是处在市场化般的环境中运作，没有受到特权保护，因而，内部的功能错位，将会给社团带来致命的打击。所以，社团管理者应注意避免这种问题出现。

       以系统观念找到你的最佳配合团队，不要过于追求物以类聚。考虑个人所起的功能，而不是所处的等级高低，系统中没有绝对的等级之分。